Konflik bisnis keluarga tidak selalu tampak di permukaan, tetapi dampaknya bisa menghancurkan selama puluhan tahun — seperti yang terjadi di Lotte, konglomerat asal Korea Selatan. Meski terjadi lebih dari satu dekade lalu, pelajaran mahal yang terkandung di dalamnya masih sangat relevan hingga kini.
Jika kisruh di Lotte diibaratkan sebagai drama, Shin Kyuk-ho, sang pendiri, adalah tokoh protagonis sekaligus antagonis. Disebut protagonis karena berkat dialah Lotte bisa menjadi konglomerat sebesar sekarang. Disebut antagonis karena dialah biang kegaduhan keluarga — ia mencoba menyingkirkan putranya sendiri dari puncak eksekutif Lotte, namun akhirnya ia sendiri yang terjungkal.
Konflik Bisnis Keluarga Lotte: Ketika Saudara Berubah Menjadi Lawan
Anak tertua Shin Kyuk-ho, Shin Dong-joo, pernah mengungkapkan bahwa ayahnya benar-benar menjadi “raja diraja” di Lotte, bahkan saat usianya sudah sembilan puluh tahun. Ia bisa menampar anaknya yang sudah berusia 60 tahun, memecat eksekutif puncak hanya dengan ketukan jari, dan meminta semua orang melapor padanya untuk hal-hal sekecil apa pun.
Karakter Shin Kyuk-ho yang gila terhadap kendali dan kekuasaan bukanlah hal baru. Ia kerap terlibat percekcokan dengan saudara-saudaranya sejak pertama kali mendirikan Lotte bersama-sama. Seiring waktu, ia menyadari pentingnya kendali total atas perusahaan, dan karakternya yang kasar kerap memicu konflik yang sebetulnya tidak perlu terjadi.
Beberapa pertikaian paling tersohor:
- Shin Choon-ho (adik): Permusuhan pecah setelah Kyuk-ho meminta Choon-ho berhenti menggunakan merek Lotte untuk bisnis mi instannya. Pada 1978, Choon-ho mengubah nama perusahaannya menjadi Nongshim dan mulai memproduksi Shin Ramyun — yang kemudian sukses mendunia — sembari memutus silaturahmi dengan kakaknya.
- Shin Joon-ho (adik termuda): Awalnya menjabat direktur utama di beberapa unit Lotte. Pada 1996, ia terlibat sengketa hukum dengan Kyuk-ho terkait kepemilikan real estat prestisius di Seoul. Pada 2004, ia mengakuisisi Daesun Brewery secara mandiri, dan pada 2007 memperoleh hak kelola Lotte Milk — yang kemudian harus diganti nama menjadi Purmil atas perintah Kyuk-ho.
- Shin Jung-hee (adik perempuan): Diperintahkan mengganti nama Lotte Tour yang dikelolanya bersama suami. Meski demikian, hubungannya dengan Kyuk-ho tidak seburuk kakak-kakaknya.
Dengan demikian, kisah Lotte memperlihatkan paradoks bisnis keluarga: orang-orang yang seharusnya menjadi mitra dalam membangun kekayaan bersama justru dapat berubah menjadi lawan ketika kekuasaan, kepemilikan, dan harga diri saling berbenturan.
Bukan Sekadar Urusan Keluarga
Ada anggapan bisnis keluarga unggul secara alami karena kepercayaan, loyalitas, dan kesamaan tujuan. Anggapan ini tidak sepenuhnya keliru — hubungan keluarga dapat mempercepat pengambilan keputusan dan memperkuat komitmen jangka panjang.
Namun, hubungan darah tidak otomatis menciptakan keharmonisan. Kedekatan itu justru dapat memperbesar konflik karena urusan bisnis bercampur dengan emosi, sejarah hubungan antaranggota keluarga, dan ekspektasi yang terbentuk sejak lama.
Dalam perusahaan nonkeluarga, perbedaan pendapat antara direktur dan pemegang saham umumnya dapat diselesaikan melalui mekanisme tata kelola. Sebaliknya, dalam bisnis keluarga, perbedaan serupa bisa merembet ke persoalan yang jauh lebih pribadi: kritik terhadap keputusan bisnis dianggap pembangkangan, dan mempertanyakan strategi ditafsirkan sebagai ketidakloyalan.
Akibatnya, persoalan yang semestinya dapat diselesaikan secara rasional berubah menjadi pertarungan emosional — keputusan bisnis tidak lagi ditentukan oleh apa yang terbaik bagi perusahaan, melainkan oleh siapa yang harus menang dan siapa yang tidak boleh menang.
Ketika Pendiri Menjadi Pusat Segala Sesuatu
Salah satu sumber konflik bisnis keluarga yang paling sering muncul adalah ketidakmampuan pendiri membedakan kepemilikan dari pengendalian. Banyak pendiri membangun bisnis melalui kerja keras dan pengorbanan besar, sehingga bisnis menjadi bagian dari identitas mereka — keberhasilan bisnis terasa sebagai keberhasilan pribadi.
Pada tahap awal, sentralisasi kekuasaan mungkin membantu karena pendiri memahami produk dan pelanggannya dengan sangat baik. Namun, ketika perusahaan berkembang, pola kepemimpinan yang sama justru dapat menghalangi kemajuan. Jika setiap keputusan harus menunggu persetujuan pendiri, perusahaan tak lagi lincah merespons perkembangan lingkungan, dan penerus tidak pernah benar-benar memperoleh kesempatan belajar memimpin.
Ketika kewenangan formal tidak dibedakan dari pengaruh personal, perusahaan menjadi rentan. Pergantian pemimpin berubah menjadi perebutan tahta, dan penunjukan penerus dipersepsikan sebagai ancaman oleh anggota keluarga lain. Pola serupa juga terlihat dalam kisah suksesi bisnis keluarga lain yang terjebak dalam pertanyaan “demi siapa bisnis ini sebenarnya dibangun”.
Konflik Tidak Selalu Menghancurkan, Tetapi Harus Dikelola
Apakah konflik dalam bisnis keluarga selalu buruk? Tidak. Perbedaan pendapat dapat membuka ruang bagi pembaruan dan mengoreksi keputusan yang keliru.
Yang membedakan adalah sifatnya:
- Konflik konstruktif berpusat pada persoalan: strategi mana yang lebih tepat, bagaimana mengelola kompetensi, atau bagaimana keuntungan sebaiknya dimanfaatkan.
- Konflik destruktif menyerang pribadi, mengungkit kesalahan masa lalu, dan menggunakan kewenangan untuk menghukum pihak yang berbeda pendapat.
Oleh karena itu, bisnis keluarga membutuhkan tata kelola yang tidak hanya mengatur perusahaan, tetapi juga hubungan keluarga dengan perusahaan. Aturan tertulis saja tidak cukup, keluarga perlu mengembangkan budaya dialog dan kesediaan mendengarkan. Pada akhirnya, dalam situasi tertentu, fasilitator independen atau mediator profesional dapat membantu membuka komunikasi yang telah buntu, sebagaimana juga dibahas dalam artikel kami tentang batas karier tak terlihat dalam bisnis keluarga.
