Sebuah perusahaan bisa menawarkan gaji menggiurkan, tunjangan kesehatan mentereng, serta reputasi yang membuat orang berdecak kagum. Meski begitu, karyawan resign karena atasan—bukan karena perusahaan—adalah pola yang jauh lebih sering terjadi daripada yang disadari banyak pemimpin SDM. Budayanya mungkin terbuka dan manajemen puncak berulang kali menegaskan bahwa karyawan adalah aset terpenting organisasi, tetapi di salah satu unit kerja, karyawan diam-diam kehilangan semangat dan mulai mengirim lamaran ke perusahaan lain.
Ketika ditanya alasan ingin hengkang, jawaban mereka mengejutkan: bukan karena perusahaan, melainkan karena atasan.
Oleh karena itu, fenomena ini menegaskan sebuah paradoks dalam manajemen sumber daya manusia. Perusahaan yang baik bisa menjadi tempat kerja yang tidak menyenangkan jika karyawan harus bekerja di bawah pemimpin yang buruk. Karyawan bisa menyukai tempat kerjanya dan bangga menjadi bagian darinya, namun pengalaman tak menyenangkan bersama atasan dapat mengikis semua sentimen positif tersebut.
Karyawan Resign karena Atasan: Ketika Pengalaman Kerja Ditentukan oleh Bos
Ungkapan people don’t leave companies, they leave managers memang tidak berlaku universal. Alasan karyawan mengundurkan diri bermacam-macam, mulai dari kompensasi, peluang karier, hingga faktor kehidupan pribadi. Namun, ungkapan tersebut mengandung peringatan penting: kualitas hubungan dengan atasan sangat menentukan pengalaman kerja dan keputusan seseorang untuk bertahan.
Sebagai contoh, perusahaan boleh saja menggembar-gemborkan budaya pembelajaran, tetapi jika atasan mempermalukan karyawan yang melakukan kesalahan yang masih dapat ditoleransi, pesan yang diterima justru sebaliknya. Perusahaan bisa berbicara tentang kolaborasi, tetapi jika atasan hanya menghargai pencapaian individual dan gemar mengadu domba anggota tim, kolaborasi menjadi slogan tanpa makna.
Ketidakselarasan antara nilai yang dipromosikan perusahaan dan perlakuan yang diterima karyawan inilah yang berbahaya — bukan hanya menimbulkan ketidakpuasan, tetapi juga mengikis kepercayaan terhadap kredibilitas organisasi.
Masalahnya tidak selalu berupa atasan yang kasar atau suka membentak. Beberapa tipe atasan bermasalah justru tampak profesional di permukaan:
– Senang mengurusi hal remeh-temeh dengan prioritas yang tidak jelas
– Mendaku kesuksesan tim sebagai pencapaian pribadi, sambil mengecilkan kontribusi anggota tim
– Menghindari percakapan sulit mengenai kinerja
– Sangat kompeten secara teknis, tetapi tidak mau mengembangkan orang lain
Akibatnya, bagi karyawan, dampaknya serupa: ruang untuk berkembang menyempit, energi emosional terkuras, dan pekerjaan yang semula menyenangkan menjadi menegangkan.
Satu Perusahaan, Dua Pengalaman Berbeda
Bayangkan sebuah perusahaan jasa keuangan besar dengan sistem remunerasi kompetitif, program pengembangan karier terstruktur, dan reputasi sebagai tempat kerja gemilang. Meski demikian, pengalaman karyawan di tiap unit kerja ternyata tidak sama.
Di satu departemen, manajer rutin berdiskusi dengan anggota tim, memberikan umpan balik konstruktif, dan melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan. Karyawan merasa dipercaya dan memiliki kesempatan berkembang.
Sebaliknya, di departemen lain, manajer mengontrol setiap detail pekerjaan, menuntut bawahannya selalu siap dihubungi di luar jam kerja, dan menganggap sikap kritis sebagai bentuk pembangkangan. Karyawan di departemen ini mulai enggan menyampaikan pendapat, bekerja sebatas menjalankan kewajiban, dan berhenti berinisiatif.
Dengan kata lain, perbedaannya bukan terletak pada kebijakan korporat, melainkan pada bagaimana kebijakan dan nilai perusahaan diterjemahkan oleh atasan ke dalam perilaku sehari-hari. Asesmen kepemimpinan yang tepat dapat membantu perusahaan mengenali pola ini sebelum talenta terbaik memutuskan keluar.
Mengapa Karyawan Tidak Segera Pergi?
Jika hubungan dengan atasan tidak harmonis, mengapa karyawan tidak segera mengundurkan diri? Ada tiga alasan utama:
- Masih ada hal baik dari perusahaan. Gaji, tunjangan, stabilitas, reputasi, dan prospek karier tetap menarik. Masalahnya terletak pada satu bagian dari pengalaman kerja, bukan keseluruhan organisasi.
- Harapan situasi akan berubah. Atasan bisa dipindahtugaskan, dipromosikan, atau diganti. Loyalitas terhadap perusahaan masih hidup, meski kepercayaan kepada atasan telah meredup.
- Risiko berpindah kerja tidak kecil. Ada risiko kehilangan pendapatan, ketidakpastian di tempat baru, kebutuhan keluarga, dan pertimbangan masa kerja.
Dengan demikian, karyawan yang bertahan belum tentu puas. Bisa jadi mereka menilai bahwa biaya meninggalkan perusahaan saat ini lebih besar daripada biaya menanggung situasi yang tidak menyenangkan.
Retention Bukan Berarti Engagement
Di sinilah perusahaan harus bisa membedakan antara retention dan *employee engagement*. Retention menunjukkan bahwa karyawan masih bertahan. Engagement berkaitan dengan keterikatan psikologis yang mendorong mereka berkontribusi, berinisiatif, dan peduli pada keberhasilan organisasi.
Karyawan bisa tetap hadir, menyelesaikan tugas, dan memenuhi KPI, tetapi tidak lagi memberikan upaya optimalnya. Secara administratif, perusahaan berhasil mempertahankan karyawan. Namun secara psikologis, perusahaan mungkin kehilangan antusiasme, kreativitas, dan komitmen mereka — situasi yang berbahaya karena tidak selalu terlihat dalam angka turnover.
Engagement Survey: Jangan Hanya Mengukur Suhu Organisasi
Engagement survey penting untuk memahami faktor yang mendorong atau menghambat keterikatan karyawan, tetapi tidak cukup dibaca sebagai satu angka agregat saja. Skor organisasi yang tampak sehat bisa menyembunyikan masalah di level unit tertentu. Berdasarkan data keterikatan karyawan global dari Gallup, tingkat engagement yang rendah di level tim sering kali tersembunyi di balik skor perusahaan yang terlihat baik-baik saja.
Survei idealnya mengukur dua dimensi sekaligus:
– Keterikatan terhadap organisasi — mencakup kepercayaan, kebanggaan, dan keyakinan pada masa depan perusahaan.
– Pengalaman sehari-hari bersama atasan dan tim — mencakup kejelasan arahan, kepedulian, keadilan, pengakuan, dan cara menangani kesalahan.
Engagement tinggi pada perusahaan tetapi rendah pada atasan tetap berisiko membuat talenta hengkang. Sebaliknya, hubungan baik dengan atasan tidak cukup jika kepercayaan pada arah perusahaan hilang. Oleh karena itu, hasil survei juga perlu dikaitkan dengan konteks kerja, ukuran tim, dan perubahan organisasi agar benar-benar mencerminkan kondisi riil di lapangan. Untuk mengatasi akar masalahnya, simak juga pembahasan kami tentang promosi yang berujung pada kegagalan kepemimpinan.
