Pesatnya laju perubahan lingkungan seperti saat ini menyadarkan perusahaan akan semakin pentingnya adaptabilitas, yakni kemampuan untuk bergerak cepat memanfaatkan peluang, menyesuaikan diri dengan kecepatan perubahan pasar, dan menghindari rasa cepat berpuas diri. Meski demikian, adaptabilitas saja tidak lagi cukup. Perusahaan yang sukses, menurut Birkinshaw dan Gibson, tidak hanya cekatan, inovatif, dan proaktif. Namun juga pandai menciptakan nilai dari aset-aset yang dimiliki saat ini, melakukan inovasi terhadap model bisnis yang ada, dan melakukan penyesuaian terhadap biaya operasi.
Mereka memiliki kapabilitas yang tak kalah penting, yaitu keselarasan, yaitu konsep yang jelas tentang bagaimana menciptakan nilai dalam jangka pendek serta bagaimana aktivitas-aktivitas dikoordinasikan dan dipersingkat guna menghantarkan nilai tersebut. Kemampuan untuk beradaptasi dan menyelaraskan diri inilah yang disebut dengan ketangkasan organisasi (organization ambidexterity). Antara adaptabilitas dan keselarasan harus seimbang. Terlalu berfokus pada keselarasan dan hasil-hasil jangka pendek dapat mengakibatkan perusahaan cepat atau lambat menjadi lengah terhadap terjadinya perubahan. Sebaliknya, terlalu berfokus pada adaptabilitas berarti membangun bisnis masa depan namun mengabaikan kondisi masa kini.
Organisasi yang tangkas, menurut Slocum, pandai memisahkan operasi-operasinya guna mendukung aktivitas-aktivitas yang melindungi strategi pasar yang diterapkan saat ini, di samping operasi-operasi yang dibutuhkan demi terciptanya peluang-peluang baru. Ia mampu mereposisi sumber daya yang dimiliki guna merespons pasar pelanggan yang berkembang dengan cepat. Ia juga mampu merespons tekanan persaingan yang semakin tinggi dalam waktu yang relatif singkat. Desain organisasi yang tangkas menciptakan unit-unit khas dengan proses, struktur, dan budaya yang juga unik yang khusus ditujukan bagi inovasi pada tahap awal. Unit-unit ini juga memiliki pendekatan, aktivitas, dan perilaku yang khas yang diperlukan guna peluncuran produk baru. Eksekutif sebuah perusahaan yang tangkas dapat menciptakan unit-unit bisnis terpisah guna menelusuri dan mengembangkan terobosan-terobosan inovatif, sementara pada saat yang sama tetap menjaga unit bisnis yang ada tetap utuh.
Untuk menjadi sebuah perusahaan yang tangkas, menurut OReilly dan Tushman, perusahaan harus memahami kapan saat yang tepat untuk memfokuskan diri pada efisiensi biaya dan perolehan keuntungan finansial jangka pendek serta kapan saat yang tepat untuk memusatkan perhatian pada terciptanya inovasi dan pertumbuhan. Di samping itu, perusahaan juga harus pandai memadukan: kompetensi manajerial dengan kompetensi kewirausahaan; struktur organisasi yang formal dan mekanistis dengan struktur organisasi adaptif dan longgar; marjin dan produktivitas dengan pertumbuhan sebagai alat pengendali dan imbalan; budaya efisiensi, risiko rendah, kualitas, dan pelanggan dengan budaya pengambilan risiko, kecepatan, fleksibilitas, dan eksperimentasi; peran kepemimpinan yang otoritatif dan top down dengan peran kepemimpinan yang visioner dan melibatkan diri. Dengan kata lain, sebuah perusahaan yang tangkas harus mampu memadukan tujuan, tugas-tugas penting, kompetensi, struktur, pengendalian, imbalan, budaya, dan pola kepemimpinan yang kontradiktif. Kualitas-kualitas di atas harus didukung oleh kepemimpinan yang tangkas, yaitu kepemimpinan yang menciptakan keselarasan melalui pengintegrasian tim senior serta visi dan nilai bersama.
Salah satu contoh kisah sukses ketangkasan organisasi adalah Ciba Vision, perusahaan penjual lensa kontak dan produk perawatan mata. Meski rajin berinovasi, hingga pertengahan tahun 1980-an posisinya masih tertinggal dari Johnson & Johnson (J&J). Ancaman semakin nyata tatkala J&J pada tahun 1987 meluncurkan lensa kontak sekali pakai. Pada awal 1990-an, jelaslah bagi Glenn Bradley, presiden Ciba Vision, tanpa terobosan produk baru, perusahaan semakin terancam. Agar dapat bertahan dan tumbuh, Ciba Vision harus terus menghasilkan uang dari bisnis lensa kontak konvensionalnya, dan pada saat yang sama menghasilkan berbagai macam terobosan.
Tahun 1991, Bradley meluncurkan enam langkah proyek pengembangan, yang mencakup empat produk baru dan dua proses manufaktur baru. Ia juga menghentikan lusinan inisiatif penelitian dan pengembangan (R&D berskala kecil sehingga tersedia dana untuk melakukan terobosan. Bradley memutuskan menciptakan unit-unit mandiri bagi proyek-proyek barunya, masing-masing dilengkapi dengan fungsi pemasaran, R&D, dan keuangan sendiri. Unit-unit baru itu juga memiliki struktur, proses, dan budaya yang berbeda. Bradley mengambil sejumlah langkah untuk mengintegrasikan manajemen di seluruh perusahaan. Pertama dan barangkali yang terpenting, ia memerintahkan para pemimpin proyek pengembangan untuk memberikan laporan kepada Adrian Hunter, wakil presiden bidang R&D, yang memiliki pengetahuan mendalam tentang bisnis perusahaan dan hubungan erat dengan para eksekutif di seluruh perusahaan.
Bradley dan timnya juga memperkenalkan pernyataan visi baru bagi Ciba Vision, Mata sehat untuk hidup, yang menekankan keterkaitan antara inisiatif terobosan dengan operasi konvensional. Sistem insentifpun ikut mengalami perubahan.
Hasilnya, dalam lima tahun berikutnya Ciba Vision sukses meluncurkan serangkaian produk baru, mempelopori proses manufaktur dengan biaya lebih murah, serta berhasil mengalahkan J&J dalam sejumlah segmen. Sementara bisnis lensa konvensionalnya masih cukup menguntungkan Sepuluh tahun setelah proyek pengembangan diluncurkan, penjualan meningkat tiga kali lipat.
Perusahaan yang tangkas mampu memanfaatkan secara optimal sumber daya yang dimiliki guna mempertahankan bisnis yang menguntungkan, sekaligus juga berinovasi dan mencari peluang-peluang baru bagi pertumbuhan dan pengembangan.
