Di banyak perusahaan, sering kita dengar kisah serupa yang kurang nyaman: talenta unggul yang semula dianggap sebagai calon pemimpin masa depan, kini justru tampak mandek. Kinerja mereka tetap baik, tetapi perkembangan mereka seolah berhenti. Peluang promosi tak kunjung datang. Semangatnya kian memudar. Pimpinan pun mulai bertanya-tanya: “Jangan-jangan kita salah menilai?”
Namun, ada satu pertanyaan mendasar yang perlu dijawab: “Ketika karyawan berbakat mengalami stagnasi, apakah itu karena kelemahan pribadi—atau justru kegagalan sistem organisasi?”
Dalam perspektif pengembangan organisasi, jarang ada jawaban hitam putih. Seringkali, talenta unggul yang akhirnya berhenti berkembang ini muncul akibat ketidakcocokan antara kapasitas individu dan struktur, serta kesempatan yang diberikan organisasi.
Mengurai Mitos “Talenta Unggul”
Perusahaan cenderung memandang “potensi tinggi” sebagai sifat bawaan yang melekat permanen pada seseorang. Begitu seorang karyawan menyandang label High Potential (HiPo), ekspektasi langsung melambung: harus belajar lebih cepat, memikul tanggung jawab lebih besar, serta menunjukkan dampak kepemimpinan yang signifikan.
Padahal, potensi bukanlah atribut yang tetap. Potensi sangat dipengaruhi oleh konteks. Seseorang bisa tampak luar biasa dalam satu lingkungan, tetapi biasa saja di lingkungan lain. Kesalahan umum organisasi adalah menganggap bahwa potensi—sekali teridentifikasi—akan tumbuh dengan sendirinya, terlepas dari struktur, budaya, kepemimpinan, maupun peluang yang tersedia.
Ketika pertumbuhan terhambat, fokus sering dialihkan ke diri individu: kurang ambisi, kemampuan belajar terbatas, atau kurangnya kematangan eksekutif. Penilaian semacam ini lebih mudah karena tidak perlu mengkritik sistem yang ada.
Peran Faktor Individu: Tidak Boleh Diabaikan
Tentu tidak adil bila stagnasi talenta unggul sepenuhnya disalahkan pada sistem. Ada beberapa faktor personal yang dapat menghambat perkembangan seseorang.
Pertama, puas diri. Sebagian karyawan berbakat meraih kesuksesan sejak awal dan terjebak dalam citra diri yang stagnan: “Saya sudah cukup baik.” Mereka enggan mencari masukan, menghindari tantangan baru, dan hanya mengandalkan keahlian lama yang perlahan-lahan menjadi tidak relevan.
Kedua, arah karier yang tidak sejalan. Tidak semua talenta unggul menginginkan posisi kepemimpinan yang lebih tinggi. Sebagian lebih tertarik mendalami keahlian teknis daripada mengelola tim, atau memilih pengembangan horizontal alih-alih vertikal. Jika perusahaan hanya mengaitkan potensi dengan kenaikan jabatan, karyawan dengan preferensi berbeda bisa terlihat “mandek” meski sebenarnya mereka terus berkembang sesuai jalurnya.
Ketiga, kendala perilaku yang tidak tertangani. Tak jarang karyawan berbakat dipromosikan meskipun memiliki kelemahan seperti kurang mampu berkolaborasi, sikap defensif, atau kurang kesadaran diri. Seiring waktu, hambatan tersebut membatasi pertumbuhan mereka. Tanpa bimbingan dan umpan balik yang tulus, bakat sekalipun bisa terhenti perkembangannya.
Ini adalah persoalan nyata. Namun, jika hanya berfokus pada aspek individu, kita berisiko mengabaikan akar permasalahan yang lebih sistemik.
Kontribusi Sistem dalam Menciptakan Stagnasi Talenta Unggul
Dari sudut pandang pengembangan organisasi, sistem memiliki pengaruh kuat terhadap perilaku. Jika banyak karyawan berbakat mengalami kemandekan di berbagai divisi atau generasi, kecil kemungkinan ini hanya lantaran faktor individual belaka. Berikut beberapa faktor yang kerap menciptakan stagnasi talenta potensial:
1. Jalur Pengembangan yang Menyempit
Salah satu penyebab sistemis adalah keterbatasan peluang. Perusahaan giat mengidentifikasi bakat unggul, tetapi tidak menyediakan cukup banyak peran menantang, memberikan penugasan lintas fungsi, atau menyediakan kesempatan memimpin yang signifikan. Jalan pengembangan bakat melebar di level awal dan menyempit di puncak. Akibatnya, talenta-talenta berbakat saling bersaing untuk kesempatan yang terbatas, dan banyak yang akhirnya mentok.
2. Budaya Takut Mengambil Risiko
Faktor lain adalah budaya takut mengambil risiko. Mengembangkan potensi membutuhkan kesempatan menghadapi ketidakpastian, kegagalan, dan situasi ambigu. Sayangnya, banyak organisasi justru menghukum kesalahan dan hanya menghargai eksekusi sempurna. Dalam lingkungan seperti ini, talenta unggul akan memilih bermain aman daripada mencoba hal baru. Pertumbuhan terhambat bukan karena kurang kompetensi, melainkan karena sistem tidak mendukung eksperimen.
3. Perilaku Atasan
Faktor ketiga adalah manajer yang menjadi penghalang. Atasan langsung—sering tanpa disadari—dapat menjadi penghambat mobilitas. Mereka bergantung pada karyawan terbaik untuk mencapai target dan enggan melepasnya ke bagian lain. Sistem seperti ini mengutamakan kinerja jangka pendek ketimbang aliran bakat jangka panjang, menjebak individu potensial dalam “sangkar emas” yang nyaman.
4. Program Bakat yang Tidak Efektif
Selain itu, sering terjadi ritual program bakat tanpa substansi. Banyak perusahaan mengadakan program pengembangan HiPo yang tampak megah—lokakarya, pelatihan kepemimpinan, proyek pembelajaran—tetapi tidak menghubungkannya dengan keputusan riil, jalur karier nyata, atau peran strategis. Peserta sekadar mempelajari teori kepemimpinan, tanpa mendapat wewenang atau peluang aplikasi yang konkret. Hasilnya, talenta unggul sekalipun akan frustrasi alih-alih merasa termotivasi.
Program pelatihan kepemimpinan yang baik seharusnya tidak berhenti pada mempelajari teori kepemimpinan atau gaya memimpin yang ideal. Program tersebut juga harus melatih keterampilan praktis yang benar-benar dibutuhkan dalam keseharian memimpin. Pelatihan semacam ini mendorong peserta pulang dengan kejelasan langkah: apa yang perlu diubah, apa yang bisa dicoba, dan bagaimana membawa pembelajaran itu ke konteks organisasinya sendiri. Pendekatan inilah yang menjadi fondasi program pelatihan kepemimpinan Quintave.
Sistem Manajemen Kinerja Menghambat Pertumbuhan?
Ketika sistem penilaian kinerja justru menghambat pertumbuhan, kerap kali yang terjadi adalah kemandekan. Evaluasi tahunan cenderung mengukur pencapaian dalam peran yang dijalankan saat ini, bukan pada kemampuan yang dapat dikembangkan untuk masa depan. Talenta unggul dengan potensi yang besar namun berani mengambil risiko atau mencoba hal baru bisa saja dinilai lebih rendah dibandingkan rekan yang kinerjanya stabil tetapi kurang berkembang. Pada akhirnya, pesan implisitnya pun terbentuk: pertahankan apa yang sudah berjalan saat ini, jangan terlalu memikirkan persiapan untuk hari esok.
Struktur penghargaan dan kompensasi sering kali memperparah situasi ini. Kenaikan gaji yang sangat tergantung pada capaian peran tertentu justru menghalangi perpindahan lintas fungsi atau tugas pengembangan yang mungkin untuk sementara mengurangi produktivitas. Individu yang rasional tentu akan menyesuaikan perilakunya dengan sistem yang ada. Dari sudut pandang ini, stagnasi bukan sekadar kegagalan pribadi talenta unggul, melainkan konsekuensi logis dari sebuah sistem yang belum dirancang dengan baik.
Rancang Sistem, Jangan Cari Kambing Hitam
Daripada bertanya, “Siapa yang patut disalahkan?”, pertanyaan yang lebih produktif adalah: “Kondisi seperti apa yang kita bangun, dan dampak apa yang timbul darinya?”
Ketika karyawan berpotensi tinggi mengalami stagnasi, seringkali akar masalahnya terletak pada fokus organisasi yang terlalu besar pada identifikasi bakat, tetapi kurang dalam menyediakan jalur pengembangan yang nyata; keinginan pemimpin untuk memiliki penerus, tanpa kesediaan melepas talenta unggul untuk berkembang di tempat lain; sistem penilaian yang lebih menghargai konsistensi dan keandalan daripada eksplorasi dan pertumbuhan; dan retorika mendukung pembelajaran, namun pada praktiknya tidak memberi ruang untuk kesalahan. Dalam lingkungan seperti ini, bahkan individu paling berbakat pun lambat laun akan kehilangan momentum.
Tanggung Jawab Bersama: Komitmen untuk Tumbuh
Organisasi yang berfokus pada pengembangan sumber daya manusia memandang pertumbuhan karyawan sebagai tanggung jawab kolektif.
Peran individu adalah menjaga rasa ingin tahu, terbuka terhadap masukan, mengenal batasan diri, serta menyampaikan aspirasi dengan transparan. Potensi yang tidak dikembangkan karena pilihan pribadi tetap menjadi tanggung jawab pribadi karyawan. Organisasi tidak bertanggung jawab.
Peran organisasi adalah merancang kesempatan riil untuk berkembang bagi talenta unggul organisasi, memfasilitasi mobilitas, memberikan apresiasi pada proses belajar, dan memberi toleransi terhadap penurunan kinerja jangka pendek demi penguatan kompetensi jangka panjang.
Peran pemimpin adalah menjadi fasilitator pengembangan talenta, bukan sekadar pemilik—mempersiapkan orang untuk kemajuan organisasi secara luas, bukan hanya untuk kepentingan unitnya sendiri.
Jika salah satu dari ketiga pihak ini menarik diri, stagnasi hampir pasti tak terhindarkan.
Bergerak Maju: Membangun Aliran, Bukan Menimbun Talenta Unggul
Untuk membuka kebuntuan, diperlukan pergeseran paradigma dari sekadar mengidentifikasi bakat menuju mengalirkan talenta. Beberapa langkah kuncinya meliputi: Membuka lebih banyak jalur karier lateral dan diagonal, bukan hanya vertikal; memberikan apresiasi pada penguasaan lintas bidang dan proses belajar, bukan semata pada promosi jabatan; menilai kinerja pemimpin berdasarkan seberapa banyak orang yang berhasil mereka kembangkan dan alirkan; dan menerima bahwa proses pengembangan mengandung risiko—dan kegagalan adalah bagian dari pembelajaran.
Yang terpenting, diperlukan kerendahan hati untuk mengakui bahwa ketika orang-orang berbakat berhenti berkembang, mungkin organisasilah yang perlu berubah.
#bakat unggul #talenta unggul #stagnasi #sistem #pengembangan organisasi #keterbatasan peluang #takut mengambil risiko #manajemen kinerja #kompensasi #pertumbuhan karyawan #tanggung jawab kolektif #fasilitator
