Di bisnis keluarga, manajemen SDM jarang sekali hitam-putih. Keputusan soal siapa yang naik jabatan, siapa yang memegang kendali proyek baru, atau siapa yang harus angkat kaki seringkali bukan sekadar masalah administratif. Ini masalah hati. Selalu ada pertanyaan ganjil yang mengemuka: lebih baik mempertahankan orang yang sudah setia sejak dulu, atau memberi kesempatan pada yang paling mampu, meskipun relatif baru?
Dilema ini klasik. Ia jadi saksi bisu naik-turunnya banyak bisnis keluarga dari generasi ke generasi. Berbeda dengan bisnis nonkeluarga yang mengagung-agungkan meritokrasi (setidaknya di atas kertas), bisnis keluarga hidup di dua dunia yang bertumpuk: dunia keluarga dan dunia kerja. Sayangnya, kedua dunia ini punya ukuran kebenaran sendiri-sendiri. Keluarga bicara tentang loyalitas, kepercayaan, dan ikatan batin. Dunia kerja bicara tentang kinerja, keahlian, dan target.
Nah, ketika dua logika ini berbenturan, di situlah pemimpin keluarga diuji. Matang tidaknya tata kelola mereka terlihat dari cara menyelesaikan masalah manajemen SDM ini.
Loyalitas Itu Bukan Main-Main
Jangan salah, loyalitas di bisnis keluarga bukan hal enteng. Justru di sinilah biasanya pondasi perusahaan pertama kali ditancapkan.
Coba bayangkan para pendiri dulu. Mereka merintis usaha dengan adik kandung, pasangan hidup, sepupu, atau karyawan pertama yang rela banting tulang. Di masa-masa susah, ketika kas menipis dan risiko besar, yang paling dicari bukanlah gelar atau ijazah mentereng. Mereka butuh orang yang bisa dipercaya, yang tidak akan kabur, atau membocorkan rahasia ke orang lain. Hal inilah yang nantinya seringkali membuat dilema dalam manajemen SDM bisnis keluarga.
Disisi lain, budaya loyalitas ini kalau dikelola dengan baik bisa jadi senjata ampuh. Contohnya: Orang-orang tetap bertahan ketika badai datang. Mereka punya rasa memiliki yang kuat. Risiko penyelewengan kecil karena semuanya serba transparan di dalam. Pikiran mereka jangka panjang, bukan cuma hari ini.
Coba lihat Samsung. Mereka tumbuh besar dengan kontrol keluarga yang ketat. Loyalitas pada keluarga pendiri, keluarga Lee, adalah napas budaya perusahaan. Atau di Asia Tenggara, ada Ayala Corporation dari Filipina. Usaha mereka bisa bertahan turun-temurun karena punya orang-orang dalam tepercaya yang nilai-nilainya sejalan dengan keluarga.
Dalam konteks ini, loyalitas itu perekat. Dia melindungi perusahaan dari keputusan-keputusan dadakan yang merugikan dan godaan cuan jangka pendek.
Namun loyalitas saja tak cukup. Apalagi bila bisnis semakin kompleks.
Bahayanya Loyalitas Buta Bagi Manajemen SDM
Begitu perusahaan mulai besar, urusannya jadi makin banyak. Pasar makin kejam, aturan makin banyak, dan sekarang semuanya serba digital. Di sinilah, loyalitas tanpa kompetensi berubah jadi beban, khususnya dalam manajemen SDM.
Tandanya gampang dikenali. Ada anggota keluarga yang menduduki posisi penting tapi kemampuannya pas-pasan. Karyawan lama yang setia justru jadi tembok penghalang perubahan. Semua orang sungkan berbicara tentang kinerja yang jelek.
Akibatnya, organisasi jadi rapuh. Mutu keputusan amburadul. Karyawan profesional dari luar yang punya kemampuan tinggi lebih memilih hengkang karena gerah dengan sistem pilih kasih.
Contoh nyata yang sering jadi pelajaran adalah kasus Satyam Computer Services dari India. Meskipun bukan bisnis keluarga kecil-kecilan, lemahnya pengawasan dan budaya loyalitas berlebihan pada pendiri membuat perusahaan itu terjerumus dalam skandal akuntansi besar-besaran. Percaya pada orang dalam itu perlu, tapi kalau tanpa kontrol profesional, dampaknya bisa fatal.
Kompetensi Juga Punya Sisi Gelap
Hanya mengandalkan loyalitas tentu salah. Jika demikian, apakah kompetensi harus menjadi satu-satunya andalan? Tidak mesti demikian.
Manajer profesional yang hebat, tapi tidak selaras dengan nilai-nilai keluarga, bisa jadi sumber masalah baru. Mereka mungkin lebih fokus mengejar untung besar sekarang tanpa memikirkan konsekuensinya pada masa depan. Mereka bisa sering bentrok dengan tradisi dan kebiasaan yang sudah mengakar di keluarga. Jika mendapatkan tawaran kerja yang lebih menggiurkan, sudah pasti mereka hengkang tanpa pikir panjang.
Lihat kasus Ford Motor Company. Mereka pernah sukses besar merekrut Alan Mulally dari luar keluarga. Selain piawai, Mulally juga respek pada sejarah dan nilai-nilai keluarga Ford. Kompetensinya berhasil karena tidak menginjak-injak masa lalu.
Sebaliknya, banyak perusahaan keluarga yang kecewa setelah mendatangkan “bintang” dari perusahaan multinasional. Mereka lupa menyiapkan proses penyambutan budaya. Ujung-ujungnya, dua pihak saling merasa tersudut. Si profesional merasa seperti di dalam sangkar, sementara keluarga merasa wilayahnya dimasuki orang asing.
Akar Masalah: Peran yang Tidak Jelas
Jika dilihat dari kacamata sistem bisnis keluarga, tarik ulur antara loyalitas dan kompetensi sebenarnya hanyalah gejala permukaan. Masalah utamanya adalah batasan peran yang cair dan tidak tegas.
Seorang anggota keluarga bisa memakai topi secara bergantian. Mulai dari pemilik, manajer, kakak, adik, paman, keponakan, orangtua, anak, dan sebagainya. Ketika tidak ada aturan main yang jelas, urusan manajemen SDM mudah sekali terbawa arus emosi. Umpan balik tentang kinerja bisa terasa seperti hujatan pribadi. Begitu juga keputusan menurunkan jabatan, sering diartikan sebagai pengucilan dari lingkaran keluarga.
Jadi, inti persoalannya bukanlah memilih antara loyalitas atau kompetensi. Melainkan, bagaimana kita bisa mempertegas logika apa yang dipakai untuk peran apa. Pemisahan peran ini menuntut adanya struktur formal seperti konstitusi keluarga, dewan direksi yang independen, standar kompetensi yang jelas, dan kriteria promosi yang transparan.
Kita bisa belajar dari BMW yang dikelola keluarga Quandt. Mereka membuktikan bahwa pengaruh keluarga bisa tetap kuat tanpa mengorbankan profesionalisme. Artinya, kendali di tangan keluarga tak harus berarti manajemen yang asal-asalan.
Jurus Jitu Menyelesaikan Dilema Manajemen SDM
1. Membuat standar kompetensi yang tak boleh dikompromikan
Sebelum menduduki kursi eksekutif, anggota keluarga harus memenuhi syarat yang sudah ditetapkan dari awal. Bisa berupa pendidikan minimal, pengalaman bekerja di luar perusahaan, atau melalui penilaian kepemimpinan yang ketat. Banyak keluarga pebisnis yang kini mewajibkan generasi penerusnya untuk bekerja di tempat lain minimal lima tahun sebelum boleh bergabung. Cara ini ampuh mengikis rasa berhak dan sekaligus membangun kredibilitas. Hasilnya, kompetensi jadi urusan sistem, bukan urusan pribadi.
2. Memisahan urusan pribadi dengan kepemilikan
Anggota keluarga tetap punya kuasa sebagai pemegang saham, namun urusan operasional sehari-hari diserahkan sepenuhnya kepada manajer profesional. Lego Group adalah contoh yang menarik. Perusahaan mainan ini tetap milik keluarga, namun saat krisis di awal tahun 2000-an, mereka memprofesionalkan manajemen. Keluarga tetap memegang kendali strategis, tapi eksekusi harian diserahkan ke tangan ahlinya. Intinya, setia sebagai pemilik tak harus berarti ikut campur dalam urusan teknis.
3. Tanamkanlah bahwa loyalitas itu harus diperjuangkan, tidak gratis
Loyalitas bukan berarti taat tanpa syarat, melainkan lebih kepada komitmen bersama untuk memajukan perusahaan. Dalam cara pandang baru ini, loyalitas diartikan sebagai tekad menjaga masa depan perusahaan. Kompetensi adalah bentuk penghormatan pada warisan keluarga.
Bukan Struktur, Melainkan Psikologis
Seringkali, tembok terbesar bukanlah aturan yang rumit, melainkan perasaan. Pendiri perusahaan, misalnya, bisa saja menganggap loyalitas sama dengan cinta. Memecat keponakan sendiri yang kinerjanya buruk, terasa seperti mengkhianati keluarga. Begitu pula karyawan lama yang setia, mungkin merasa wajar naik jabatan meski kemampuannya pas-pasan.
Padahal, menghindari keputusan sulit justru bisa merusak dalam jangka panjang. Karyawan profesional dari luar keluarga akan kehilangan motivasi. Rencana suksesi jadi kacau. Generasi berikutnya mewarisi perusahaan yang rapuh dari dalam.
Bisnis keluarga yang langgeng biasanya menerima satu kenyataan pahit: bahwa profesionalisme bukanlah pengkhianatan, melainkan bentuk evolusi dari loyalitas itu sendiri.
Bisnis keluarga yang tangguh adalah yang berhasil keluar dari pola pikir “ini atau itu”. Mereka paham betul bahwa loyalitas tanpa kompetensi hanya akan membuat perusahaan jalan di tempat. Sebaliknya, kompetensi tanpa loyalitas berisiko membuat perusahaan kehilangan arah. Perpaduan antara keduanyalah yang menjadi resep keberhasilan.
Dilema manajemen SDM ini sebenarnya adalah ujian kedewasaan kepemimpinan. Mampukah sebuah keluarga merumuskan nilai-nilai bersama sambil tetap menjunjung standar objektif? Mampukah mereka menjaga kehangatan hubungan tanpa mengorbankan akuntabilitas?
Jika jawabannya iya, maka perusahaan itu akan mampu menghindari praktik nepotisme tanpa kehilangan jati diri.
#bisnis keluarga #loyalitas #kompetensi #SDM #meritokrasi #Samsung #Ayala Corporation #loyalitas buta #Satyam Computer Services Ford Motor Company #Alan Mulally #batasan peran #BMW
