Dalam pemberitaan mengenai merger atau akuisisi, sorotan hampir selalu tertuju pada angka-angka fantastis, strategi pasar, dan potensi sinergi. Para analis sibuk membahas valuasi, penghematan biaya, dan perluasan jangkauan. Namun, di balik gegap gempita aneka angka dan proyeksi, tersembunyi sebuah faktor kunci yang kerap diabaikan: budaya organisasi. Lebih spesifik lagi, gesekan antarbudaya—benturan nilai, asumsi, dan cara kerja antara dua organisasi dengan identitas yang berbeda—bisa menggerogoti secara diam-dias landasan kesepakatan M&A yang tampak paling solid sekalipun.
Tidak kurang dari tiga per empat transaksi M&A gagal mencapai nilai yang diharapkan, dan ketidakcocokan budaya organisasi adalah penyebab utamanya. Baik dalam merger domestik antarperusahaan dengan karakter yang berbeda, maupun akuisisi lintas negara yang mempertemukan budaya nasional dan korporat, benturan budaya berpotensi mengubah sinergi yang diimpikan menjadi perselisihan yang menyakitkan.
Sifat Gesekan Budaya yang Halus namun Merusak
Gesekan antarbudaya organisasi jarang muncul sebagai konflik terbuka di hari pertama. Ia menyusup secara halus lewat celah-celah kesalahpahaman, prasangka, dan lambatnya kolaborasi. Ambil contoh, ketika sebuah perusahaan asal AS mengakuisisi perusahaan asal Asia. Rapat yang semestinya produktif bisa berubah canggung. Gaya tim Amerika yang gesit dan langsung dalam mengambil keputusan berbenturan dengan budaya tim Asia yang mengedepankan konsensus dan menghormati hierarki. Lama-kelamaan, rasa frustrasi mengkristal: pihak Amerika dianggap “terlalu agresif dan ceroboh,” sementara pihak Asia dicap “lamban dan tidak punya inisiatif.” Alhasil, kesepakatan yang awalnya menjanjikan mulai tersendat di tataran eksekusi.
Pada hakikatnya, gesekan antarbudaya bukan sekadar perbedaan pendapat, melainkan perbedaan dalam memaknai. Apa itu “profesionalisme,” “urgensi,” atau “kolaborasi” bisa memiliki arti yang sama sekali berbeda di setiap budaya. Ketika setiap pihak menafsirkan tindakan pihak lain melalui kacamatanya sendiri, benih-benih ketidakpercayaan pun mulai tumbuh.
Budaya Organisasi yang Berlapis dalam Merger dan Akuisisi
Agar bisa memahami gesekan antarbudaya dalam M&A, budaya bisa kita bayangkan sebagai sebuah sistem yang berlapis. Lapisan-lapisan tersebut terdiri dari budaya nasional, budaya perusahaan, dan budaya profesi atau divisi.
Budaya nasional berisi nilai-nilai paling mendasar yang dibentuk oleh sejarah, bahasa, dan norma sosial suatu negara. Kerangka kerja Hofstede, seperti jarak kekuasaan atau sikap terhadap ketidakpastian, dapat menjelaskan mengapa perusahaan Jerman cenderung mengutamakan struktur dan presisi, sementara bisnis rintisan di Silicon Valley justru berinovasi melalui pendekatan yang lincah dan improvisasi.
Setiap organisasi memiliki “cara kerjanya” yang unik. Menurut Edgar Schein, budaya organisasi terbagi menjadi tiga level: artefak (hal-hal yang terlihat seperti struktur dan ritual), nilai-nilai yang diakui, serta asumsi dasar yang sering kali tidak disadari. Dalam M&A, benturan biasanya terjadi pada level asumsi dasar ini—misalnya, ketika budaya hierarkis dan menghindari risiko dari sebuah bank bertemu dengan budaya gesit dan toleran terhadap kegagalan.
Masing-masing fungsi dalam perusahaan—seperti teknik, pemasaran, atau keuangan—bisa memiliki subbudayanya sendiri. Saat departemen dari perusahaan yang berbeda bergabung, meskipun berasal dari negara yang sama, mereka bisa saja mengalami gesekan akibat perbedaan prioritas, gaya komunikasi, dan cara memecahkan masalah.
Adakah yang Sukses?
Keberhasilan integrasi budaya pascamerger dan akuisisi bergantung pada kemampuan mengelola ketiga lapisan budaya organisasi ini. Mengabaikan salah satunya berisiko menciptakan ketidakselarasan yang dapat berujung pada kegagalan. Contoh klasik dalam hal ini adalah Daimler-Benz dan Chrysler.
Awalnya disebut sebagai “penggabungan setara,” kolaborasi antara raksasa otomotif Jerman dan Amerika ini justru menjadi contoh klasik benturan budaya. Budaya Daimler yang formal, hierarkis, dan berorientasi pada teknik bertabrakan dengan gaya Chrysler yang egaliter dan berjiwa wirausaha. Para manajer Jerman menganggap rekan Amerika mereka tidak disiplin, sementara pihak Amerika melihat budaya Jerman sebagai birokratis dan kaku. Sinergi yang diharapkan pun berantakan, dan pada 2007 Daimler akhirnya melepas Chrysler. Akar masalahnya bukan pada angka, melainkan pada budaya organisasi yang tidak terkelola.
Hal berbeda terjadi dengan akuisisi divisi PC IBM oleh Lenovo asal China yang justru berjalan sukses. Meski awalnya diragukan, Lenovo tidak memaksakan budayanya. Alih-alih, mereka dengan sengaja menciptakan budaya hibrida yang disebut “global-lokal.” Langkah konkretnya termasuk mempertahankan talenta manajemen IBM, menghormati norma setempat, dan mengintegrasikan tim melalui pelatihan lintas budaya. Strategi ini memungkinkan Lenovo mengglobal tanpa kehilangan jati dirinya.
Pelajaran penting dari kedua kasus di atas adalah bahwa gesekan budaya organisasi bukanlah hal yang selalu merusak. Jika dikelola dengan kesadaran dan strategi yang tepat, gesekan tersebut justru dapat disulap menjadi sumber inovasi dan kekuatan baru.
Dinamika Gesekan Budaya: Sebuah Siklus yang Dapat Diprediksi
Gesekan antarbudaya dalam sebuah merger atau akuisisi seringkali mengikuti pola yang bisa ditebak. Semuanya biasanya diawali dengan fase bulan madu, di mana optimisme, perayaan, dan gestur simbol persatuan mendominasi.
Namun, fase ini jarang bertahan lama. Perlahan, perbedaan budaya organisasi mulai muncul dalam keseharian—mulai dari cara mengadakan rapat, mengambil keputusan, hingga memberikan umpan balik. Kesalahpahaman yang timbul pun berubah menjadi frustrasi dan akhirnya memicu polarisasi.
Jika dibiarkan, gesekan ini tak lagi sekadar masalah personal, melainkan merambat menjadi isu politik. Narasi “kita versus mereka” menguat, memicu pembentukan kelompok-kelompok yang saling terisolasi. Alhasil, proses integrasi terhambat, talenta terbuang, dan momentum organisasi pun memudar. Di sinilah peran krusial pimpinan: dengan mengenali dan mengatasi dinamika ini sejak dini, gesekan yang merugikan justru bisa diubah menjadi proses pembelajaran kolektif sehingga budaya organisasi hasil merger & akuisisi makin dinamis.
Lantas, bagaimanakah cara mengelola gesekan antarbudaya?
1. Lakukan uji tuntas budaya
Lakukan uji tuntas budaya. Uji tuntas budaya mengevaluasi kecocokan dalam gaya kepemimpinan, pola komunikasi, dan norma pengambilan keputusan.
2. Pemimpin sebagai jembatan antarbudaya
Pemimpin organisasi hasil merger & akuisisi harus berperan sebagai jembatan antarbudaya. Mereka harus memiliki kecerdasan budaya (/CQ) yang tinggi untuk membaca situasi yang baru dan menyesuaikan perilaku. Daripada memaksakan satu budaya organisasi yang dominan, pemimpin yang efektif justru membangun budaya ketiga yang memadukan keunggulan dari kedua belah pihak.
3. Manfaatkan komunikasi dan simbol
Identitas bersama dibangun melalui simbol, cerita, dan ritual. Menciptakan narasi bersama tentang tujuan merger, mengadakan perayaan bersama, dan menerapkan proses pengambilan keputusan yang inklusif membantu menumbuhkan rasa memiliki.
4. Pertahankan penjaga budaya
Budaya organisasi hidup melalui orang-orangnya. Karena itu, mempertahankan pemimpin lokal dan individu kunci yang menjadi penjaga budaya sangatlah vital. Keberadaan mereka menjamin keberlanjutan dan menjadi penengah bagi perbedaan budaya. Jika mereka tidak ada, kontinuitas bisa rusak, kepercayaan bisa tergerus.
5. Pahami bahwa integrasi budaya sebagai proses berkelanjutan
Integrasi budaya organiasi bukanlah proyek sekali jadi, melainkan sebuah proses berkelanjutan. Proses ini membutuhkan dialog yang tiada henti, pelatihan lintas-budaya, dan siklus umpan balik yang konstruktif. Organisasi yang memandang budaya sebagai sistem hidup yang perlu terus beradaptasi, akan lebih mampu bertahan dan berkembang pascamerger.
Pada akhirnya, gesekan antarbudaya dalam merger dan akuisisi adalah sesuatu yang tak terelakkan, namun bukanlah akhir segalanya. Justru, jika ditangani dengan bijaksana, gesekan ini dapat berubah menjadi ketegangan kreatif yang melahirkan ide, praktik, dan identitas baru. Kunci utamanya adalah menggeser pola pikir: dari melihat integrasi sebagai bentuk penyerapan (“kami akan membuat mereka seperti kami”) menjadi melihatnya sebagai sebuah evolusi bersama (“kita akan tumbuh bersama menjadi sesuatu yang baru”). Merger paling sukses di masa depan bukanlah yang menghapus semua perbedaan budaya organisasi, melainkan yang mampu memanfaatkannya.
#merger #akuisisi #gesekan antarbudaya #konflik #budaya nasional #Hofstede #budaya perusahaan #budaya profesi atau divisi #Daimler-Benz #Chrysler #IBM #Lenovo #perbedaan budaya #kecerdasan budaya #CQ #uji tuntas budaya #pemimpin #integrasi budaya
